資深獵頭告訴你HR具有業(yè)務(wù)思維，其實是一個很高的要求
從企業(yè)的角度來看，什么是招對人？一定是新來的人能夠產(chǎn)生績效和業(yè)績。雖然部門負(fù)責(zé)人這個行為不地道，做了一次豬隊友。但不得不說，如果部門領(lǐng)導(dǎo)不待見一位新員工，那么新員工在目前崗位上產(chǎn)生業(yè)績的可能性幾乎會為零。也就是說，如果結(jié)果導(dǎo)向進(jìn)行思考，企業(yè)白白支付工資的可能性，也幾乎為百分之百。
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HR請永遠(yuǎn)記得一點，你服務(wù)和代表的是公司。隊友豬，如果你也豬，那是你在拉低自己的下限。所以說，當(dāng)HR得出“除了不對部門領(lǐng)導(dǎo)胃口，其他表現(xiàn)都挺正?！边@樣的結(jié)論，其實已經(jīng)說明了這位HR不職業(yè)。
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如何去改變這種僵局，才是HR的工作本分。要么你想辦法轉(zhuǎn)變部門領(lǐng)導(dǎo)對新員工的態(tài)度。如果新員工確實還不錯，那就用事實和數(shù)據(jù)說話，甚至不怕把事情鬧鬧大；或者給兩個人創(chuàng)造一些對話的機(jī)會·，把誤會消釋掉；要么，在公司里看看能不能給他換個團(tuán)隊繼續(xù)發(fā)揮能力。如果這些都不去做，而只是不停地抱怨，其實是HR自己不愿意走出舒適區(qū)，為偷懶尋找借口罷了。
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這件事情呢？突然讓我聯(lián)想起這幾年非常流行的一句話，那就是“HR要具有業(yè)務(wù)的思維”。很多人以為是讓HR先去學(xué)做業(yè)務(wù)，懂業(yè)務(wù)。這其實是大錯特錯的想法。我的理解是，HR要隨時為業(yè)務(wù)服務(wù)，根據(jù)需求，配置團(tuán)隊。這其中既包括新招募、當(dāng)然也包括考核和處置不合適的人員。否則HR管理豈不是成了“管殺不管埋”的勾當(dāng)？HR需要把自己看成一個能夠獨立服務(wù)內(nèi)部客戶、獨立核算、產(chǎn)生價值的個體或組織。也就是說，你雖然是一個部門，要假想自己只是公司內(nèi)部的一個HR服務(wù)供應(yīng)商。其他部門是否用你的服務(wù)并不因為大家同在一個組織內(nèi)，就成了天經(jīng)地義，而在于他們對你服務(wù)的認(rèn)可。有了這種想法。再來看這件事，你會如何做？不言自喻。HR具有業(yè)務(wù)思維，其實不只是說說而已，那是HR對自我很高的要求。孟子說：“行有不得反求諸己”。頂尖的思維都要求你能挖掘自我內(nèi)在的力量。
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當(dāng)然，這類事情也不能僅僅就事論事。用量子HR的觀點來看，我們從價值的高到低，至少還可以做三件事：
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第一、當(dāng)然是妥善處理當(dāng)前的人員安置。但并不意味著，HR就沒有主見地一味配合。HR還是要做一些實地調(diào)查，看看是什么原因在短期內(nèi)轉(zhuǎn)變了部門領(lǐng)導(dǎo)的看法?？梢詥枂柾块T的其他同事，有沒有特殊事件發(fā)生，還是新員工的本性暴露？在調(diào)查后，再分析原因。這個問題是否可以通過改變一些人的主觀看法而得到改善。如果主因是部門主管的主觀態(tài)度。那我們要試著和部門主管進(jìn)行一些溝通，把相應(yīng)的人員處置方案及可能產(chǎn)生的不利后果和成本與他溝通清楚。如果不涉及新員工本性的缺陷，可以創(chuàng)造機(jī)會讓部門主管與他再推心置腹地談一談，創(chuàng)造一個大家能公平、開放溝通的機(jī)會。畢竟，“當(dāng)今還叫人小甜甜，一周內(nèi)就變成了牛夫人”。背后的原因，才是需要解決的關(guān)鍵。如果新人確實還不錯，只是與主管的合作問題，而且大家也確實合不來。那HR先幫他看看內(nèi)部是不是還有其他調(diào)配機(jī)會，否則的話，也只能與員工協(xié)商解除勞動關(guān)系。
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第二、是要重新梳理一下招聘的流程和標(biāo)準(zhǔn)控制。對這個新員工要再次評估。一方面，回顧一下他當(dāng)時招錄時候的面試記錄和材料。然后呢，對周邊的同事，也做一些訪談和了解?？纯葱聠T工是否存在個體的本質(zhì)性問題。結(jié)合調(diào)查的結(jié)果來判斷，公司是否存在招聘篩選標(biāo)準(zhǔn)的一些疏漏，比如沒有考察員工的性格缺點或者個體的處事風(fēng)格。還有，需要看流程對于部門負(fù)責(zé)人作為招聘主體的責(zé)任落實是否缺位，導(dǎo)致了主管招錄人員責(zé)任意識并不是太強(qiáng)。有時候，壞事是堵漏洞的一個完善契機(jī)，我們需要把握好。
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第三、是從整體公司的角度，需要完善招錄主體的利益和權(quán)責(zé)安排。雇主品牌形象和價值這些事情，其實是整個公司層面才需要考慮的事情。我們不能寄希望業(yè)務(wù)主管個個都有很高的覺悟，會思考這些問題。而是需要建立機(jī)制把他們的個人利益捆綁起來。如果這類問題頻繁出現(xiàn)，HR就需要制定專題來匯報公司高層。如果部門負(fù)責(zé)人對于新員工的招募、業(yè)績產(chǎn)出等情況，會影響他個人在企業(yè)內(nèi)部的晉升和發(fā)展，這個部門負(fù)責(zé)人還會做事如此草率嗎？我們可以學(xué)習(xí)一下JD等的相關(guān)做法，用利益機(jī)制來引導(dǎo)、慢慢樹立公司內(nèi)部的高效招聘企業(yè)文化：自上而下地明確，人才管理的責(zé)任主體是各個業(yè)務(wù)單元。一方面要把一些用人權(quán)和考核權(quán)下放給他們；另一方面，要權(quán)責(zé)一致；對于這種間接損害公司總體品牌價值的行為，要關(guān)聯(lián)考核措施。對于草率招錄解聘人員，業(yè)務(wù)主管需要闡述合理性。
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我們看待HR具備業(yè)務(wù)思維，不僅僅是老板和業(yè)務(wù)部門用來懟職能部門的一個說辭。而是要把它作為自我內(nèi)在驅(qū)動的一種使命和意識。不停地自我要求，把組織能力建設(shè)，全局人力資源統(tǒng)籌的思想，具體通過事件指導(dǎo)進(jìn)行全面性的梳理。只有這樣，才能真正凸顯HR部門的價值，鞏固部門在企業(yè)組織內(nèi)部的地位。
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