成功的高管獵聘：優(yōu)秀獵頭公司曝光了重要操作手法
成功的關(guān)鍵人才決策背后，都做好了端到端的關(guān)鍵人才識(shí)用管理：配置、選拔與任用。
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1.優(yōu)秀高管的重要特征之一：能有效地為業(yè)務(wù)成功發(fā)展，配置好關(guān)鍵人才與資金等資源。
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所謂的：“為業(yè)務(wù)成功發(fā)展，來(lái)配置好關(guān)鍵人才資源”，是指：
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1)今年公司做了30個(gè)億，未來(lái)3年規(guī)劃做到100個(gè)億，那么多的70個(gè)億要從哪里來(lái)：哪些品類、哪些渠道、哪些區(qū)域；對(duì)應(yīng)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人是否能夠擔(dān)當(dāng)此重任，對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的先后次序是怎么樣的。
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2)每家企業(yè)在不同的發(fā)展階段，主戰(zhàn)略成功執(zhí)行時(shí)會(huì)需要一些重要能力、或重要的資源來(lái)支撐，這個(gè)時(shí)候就必須考慮高管團(tuán)隊(duì)人員和能力結(jié)構(gòu)。
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舉例，國(guó)內(nèi)一家上市公司：普萊柯公司的董事長(zhǎng)為了補(bǔ)齊自己業(yè)務(wù)板塊的短板，提前2年籌劃收購(gòu)一家國(guó)企旗下的標(biāo)的公司，特意提前2年挖來(lái)該國(guó)企的副總裁、前標(biāo)的公司的總經(jīng)理來(lái)?yè)?dān)任公司總經(jīng)理，3年后，普萊柯順利實(shí)現(xiàn)與標(biāo)的公司的并購(gòu)整合。
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3)企業(yè)客戶要發(fā)展出：多渠道、多品類、多品牌的業(yè)務(wù)矩陣；那就，必須建立起：每個(gè)渠道、每個(gè)品類的消費(fèi)者需求與消費(fèi)場(chǎng)景的洞察、產(chǎn)品企劃、銷售以及推廣的專業(yè)化營(yíng)銷人才和團(tuán)隊(duì)。
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這樣，才能驅(qū)動(dòng)后端的研發(fā)、制造及供應(yīng)鏈，在每個(gè)品類上做持續(xù)的迭代、創(chuàng)新，以占領(lǐng)與覆蓋更多的細(xì)分市場(chǎng)、消費(fèi)群體及不同的消費(fèi)場(chǎng)景。
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2.關(guān)鍵人才選拔：建立標(biāo)準(zhǔn)，廣開來(lái)源，多多評(píng)估。
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1)關(guān)鍵崗位的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)取決于自身業(yè)務(wù)發(fā)展與團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)的需求，選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)要導(dǎo)向業(yè)務(wù)的成功發(fā)展、與團(tuán)隊(duì)能力的建設(shè)。
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2)很多時(shí)候，企業(yè)客戶的面試官囿于自身的視野局限，很難提出正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)，所以適當(dāng)對(duì)標(biāo)業(yè)內(nèi)頭部企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、組織與團(tuán)隊(duì)能力特點(diǎn)、以及業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的同類關(guān)鍵人才履歷與能力特點(diǎn)，這樣更能啟發(fā)我們更好的提出正確、有效的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)。
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3)要想做出成功的關(guān)鍵人才決策，就需要既可能地考慮內(nèi)外部、所有潛在的、合適目標(biāo)人選，外部潛在目標(biāo)人選，可以委托專業(yè)的獵頭公司給出一個(gè)全行業(yè)的優(yōu)秀目標(biāo)人才清單，然后逐一拜訪，并溝通意愿，再逐一評(píng)估。
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4)重點(diǎn)再?gòu)?qiáng)調(diào)一遍：企業(yè)內(nèi)部的面試官不要高估自己的人才選拔能力，要竭力避免談了1-2個(gè)人就草率做出聘用決策，因?yàn)椋捍蟛糠制髽I(yè)內(nèi)部高層不會(huì)天天有機(jī)會(huì)面試選拔行業(yè)、或者其他行業(yè)的優(yōu)秀高管，在沒有見過(guò)足夠多的業(yè)內(nèi)同類優(yōu)秀關(guān)鍵人選前，很容易做出錯(cuò)誤的人才決策，唯有見過(guò)高山大海，才不會(huì)那片刻雞毛蒙蔽雙眼。
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3.用人不疑，授權(quán)和溝通同等重要：
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1)優(yōu)秀的高管通常都是面向市場(chǎng)、用戶（客戶），設(shè)計(jì)和發(fā)展出有效的、端到端的業(yè)務(wù)流與組織架構(gòu)，所以在關(guān)鍵人才加盟后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要做的就是：充分的授權(quán)與溝通。
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切忌指手畫腳，把優(yōu)秀的、新入職的高管當(dāng)作一線執(zhí)行員工來(lái)看待；反過(guò)來(lái)，如果新入職的優(yōu)秀高管，僅把自己當(dāng)作奉命行事的執(zhí)行層，那也是災(zāi)難的開始——老板請(qǐng)您來(lái)，就是讓您主動(dòng)去分析問(wèn)題、給出方案、落實(shí)市，創(chuàng)造價(jià)值。
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我們的一個(gè)客戶曾成功引入一位優(yōu)秀的人才把一個(gè)全新的業(yè)務(wù)從無(wú)到有做了起來(lái)，在后來(lái)我們對(duì)這位人才進(jìn)行追蹤采訪的時(shí)候發(fā)現(xiàn)一個(gè)秘訣：
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該經(jīng)理人，每周都會(huì)和老板保持高頻率的溝通，如每個(gè)星期晚上單獨(dú)吃飯，一頓晚飯可以從 7 點(diǎn)吃到凌晨。
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2)很多企業(yè)都迫切希望引進(jìn)業(yè)務(wù)標(biāo)桿企業(yè)里頭，業(yè)績(jī)優(yōu)秀的關(guān)鍵人才，但是往往忽視了這些關(guān)鍵人才過(guò)去是如何創(chuàng)造出優(yōu)秀業(yè)績(jī)的：
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他們所形成的、一貫的思考和與解決問(wèn)題的思維模式是什么樣？
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他們過(guò)去、未來(lái)，會(huì)如何設(shè)計(jì)、優(yōu)化端到端的業(yè)務(wù)流程與模式？
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他們過(guò)去、未來(lái)，會(huì)如何為業(yè)務(wù)發(fā)展來(lái)逐步配置關(guān)鍵人才，建設(shè)對(duì)應(yīng)的組織模式？
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他們還需要通過(guò)整合什么樣的重要資源、部門，來(lái)實(shí)現(xiàn)既定的業(yè)績(jī)目標(biāo)？
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一般來(lái)說(shuō)，他們一定會(huì)改變新加入的企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)流程和組織模式，企業(yè)也應(yīng)該意識(shí)到，如果業(yè)務(wù)發(fā)展想要獲得重大發(fā)展，肯定是不能沿用過(guò)去的方式方法來(lái)填坑。
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4.對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，新加入的高管與老班子成員的融合，得依賴于企業(yè)文化中核心價(jià)值觀作為原則來(lái)管理。
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1)國(guó)內(nèi)有一家消費(fèi)品企業(yè)在上市前，先后引進(jìn)了不同背景的銷售、市場(chǎng)、電商、制造等副總經(jīng)理，出于意料的是：董事長(zhǎng)兼總裁領(lǐng)導(dǎo)的這支“八國(guó)聯(lián)軍”很有戰(zhàn)斗力。究其因，就是企業(yè)內(nèi)部奉行“以內(nèi)外部客戶需求為導(dǎo)向”的準(zhǔn)則，來(lái)導(dǎo)和約束經(jīng)營(yíng)班子成員的溝通、協(xié)作。
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企業(yè)內(nèi)部行事的指導(dǎo)準(zhǔn)則，我們一般建議，以內(nèi)外部客戶需求為導(dǎo)向，以對(duì)準(zhǔn)業(yè)務(wù)成功發(fā)展為目的，賦能式的、以價(jià)值創(chuàng)造為本的溝通協(xié)作方式，并保持真誠(chéng)的溝通風(fēng)格。
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真誠(chéng)就是要說(shuō)大實(shí)話，不藏著掖著：我的工作經(jīng)歷、認(rèn)知，決定了我現(xiàn)在對(duì)這個(gè)事情的做法、看法，我把這樣的做法、看法說(shuō)出來(lái)給您聽；然后，您想讓我去到哪里，要怎么做，這里面有什么差異、困難、挑戰(zhàn)在哪里，如何彌補(bǔ)，并最終達(dá)成共同的目標(biāo)。
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2)同樣的，擁有“全球食品行業(yè)并購(gòu)整合運(yùn)營(yíng)之王”稱號(hào)的的3G資本帝國(guó)，亦是借助其強(qiáng)大的企業(yè)文化來(lái)打造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)、組織。
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3G資本在其年報(bào)、招股說(shuō)明書都會(huì)提到：
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“我們的文化背后的驅(qū)動(dòng)力是我們的十大原則。每個(gè)原則都是源于主人翁精神，不拘小節(jié)、誠(chéng)信、透明和任人唯賢。我們?yōu)樽约涸O(shè)立富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，對(duì)結(jié)果永不滿足?！?/span>
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我也曾就這個(gè)問(wèn)題，請(qǐng)教了3G資本旗下的百威英博的一位HR經(jīng)理人朋友：百威這十大原則對(duì)人力資源部、管理者在實(shí)際的人才管理到底有沒有實(shí)質(zhì)性的影響？
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答曰：
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深入骨髓，我曾經(jīng)參與一個(gè)收購(gòu)的工廠整合時(shí)，有一個(gè)廠長(zhǎng)做了一個(gè)錯(cuò)誤的決定：就是把非純生按照純生標(biāo)準(zhǔn)灌裝給賣了，他的出發(fā)點(diǎn)是為了公司省錢 ，但公司基于對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的原因，全都召回銷毀；然后這個(gè)廠長(zhǎng)被干掉，離職手續(xù)是我辦的，百威培養(yǎng)一個(gè)廠長(zhǎng)要花很多錢的。
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2017年百威英博中國(guó)設(shè)定了非常高的EBITDA挑戰(zhàn)目標(biāo)，我當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)一個(gè)銷售事業(yè)部的人力資源工作時(shí)，公司要求我把2個(gè)億的年度人事費(fèi)用預(yù)算要降低20%，在保障生意高增長(zhǎng)的同時(shí)，還要不能影響員工敬業(yè)度。
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最后逼著我們HR團(tuán)隊(duì)通過(guò)深入與業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人協(xié)作，采取優(yōu)化拜訪線路，提升銷售人員效能，降低區(qū)域業(yè)務(wù)人員編制，集中資源向當(dāng)年的重點(diǎn)區(qū)域和渠道傾斜，最后事業(yè)部2019年超額完成了公司設(shè)定的EBITDA，銷量創(chuàng)了歷史新高，整個(gè)事業(yè)部的2019年的年度獎(jiǎng)金翻倍。
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最后，如果您的企業(yè)也面臨著做出成功的關(guān)鍵人才決策的挑戰(zhàn)，如果這中間，您還差一家優(yōu)秀的獵頭公司，可以直接聯(lián)系乾坤獵頭。
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