很多導致招聘失敗甚至背鍋的情況，往往是因為從招聘需求這個環(huán)節(jié)就出現(xiàn)了問題。
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很多部門負責人在提交招聘需求的時候往往也是沒有合理化規(guī)劃的，一般就是一拍腦門，提交個人數(shù)。至于到底需不需要這么多人，需要什么樣的人，入職后如何進行工作安排，如何培養(yǎng)等等，都是空白，全憑個人喜好或者感覺。
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以至于在面試錄取的時候不能達成一致，招聘進度遲遲不能推進。入職后不能進行有效地跟進和培養(yǎng)導致人員流失，更有甚者增編人員后，問題仍然沒有解決。最終都可能會由hr來背鍋了。
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所以招聘需求的調研和確認非常關鍵。
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舉個例子，公司給銷售部增加了業(yè)績指標，銷售部一般的第一反應就是增加人員，因為業(yè)績增加了，區(qū)域擴大了，自然要增加人手，不然業(yè)績完不成。聽上去也是合理的，但是提升業(yè)績真的是依靠人員增加嗎？那我們該如何去評價提報的招聘需求是否是合理的呢？
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如果在這個環(huán)節(jié)我們沒有把控好，基本就會為后期的背鍋奠定基礎。
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按正常的程序來講，hr部門是應該通過對企業(yè)業(yè)績財務指標梳理分析、組織診斷、人才盤點等動作作出人力資源規(guī)劃來掌控指導人員編制的，但是一般的企業(yè)hr部門尤其之招聘崗位好像還做不到這一步，這里有專業(yè)度的問題，也有企業(yè)對hr重視程度的問題。
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影響業(yè)績指標達成的因素大體可以分為產品/服務、市場大環(huán)境和組織機制（組織架構、管理機制和團隊戰(zhàn)斗力），因此，我們在做需求調研分析的時候可以從這幾個維度去分析判斷。
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招聘這個動作只是解決問題的手段之一，但是不是全部，也不是萬能的。
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比如，如果是我們產品落后了，導致市場競爭力不足，應該從產品研發(fā)入手而不是增編銷售。如果是我們團隊的戰(zhàn)斗力不足或者組織流程不暢通、獎勵激勵機制不到位，那就應該從組織調整入手等等。單純靠增編是搞不定的。所以我們要分析出產生問題的背景和根本原因，逐步排查。
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給大家提供以下幾點建議：
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第一、通過財務指標去評價。主要是人均產出和人事費用率兩個指標。這個數(shù)值可以參考一下同行業(yè)的。
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通過這些數(shù)據(jù)我們主要可以分析一下，為什么有的企業(yè)人數(shù)不斷增加，業(yè)績和人均產出卻呈現(xiàn)明顯的下滑趨勢。如果要擴大市場或者提高業(yè)績指標，已經不是單純的增編可以搞定，那樣只會增加成本，對業(yè)績的貢獻沒有任何意義。
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這個時候，應該梳理一下我們的內部組織，做一下人才盤點。剔除低績效員工，提升團隊戰(zhàn)斗力、降低人員流失，調整獎勵機制等方面入手。在前期的可以讓人力資源HR快速升職加薪的數(shù)據(jù)法寶之人效數(shù)據(jù)和他們吃掉了公司的利潤兩篇文章中做了闡述，大家可以去看一下。
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如果產品、組織、營銷策略等方面都沒有問題，確實需要增編的，再進行下一步。
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第二、需求確認，主要溝通以下幾個方面
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1、崗位定位及工作職責
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明確崗位的功能（使命）、關鍵價值產出以及工作流程和相互關系。只有這一步梳理明確了，才能做出清晰的人才畫像，在選人的時候才會有一個客觀的評價標準。
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2、明確層級，以此來確定我們需要什么樣段位的人才，是否具備管理能力或潛質。
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3、招聘數(shù)量。通過對工作量的分析及工作進度，確定人員配置的數(shù)量和進度，避免人員扎堆進來之后，工作不飽和，導致成本浪費。
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4、任職標準。
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通過前面兩步后，基本就可以確定我們需要的了人才的標準了。在做人才畫像的時候，可以通過工作業(yè)績表現(xiàn)、行業(yè)及崗位背景、基本條件（學歷、專業(yè)、工作年限、必備的技術技能）、綜合素質（執(zhí)行力、管理潛質、人格匹配度、價值觀、工作動機、成就導向）等方面列出具體標準。
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5、這些標準確定后，一定要和用人部門再次確認。避免后期在面試評價的時候產生過大的歧義。
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