幾乎所有企業(yè)都缺能干的管理者，特別是好的總經(jīng)理更是一將難求。企業(yè)選總經(jīng)理最理想的方式當(dāng)然是內(nèi)部培養(yǎng)，可惜很多企業(yè)都不能那樣從容，經(jīng)常會臨時抱佛，通過各種方式從外面找能人來當(dāng)總經(jīng)理。
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我在香港華潤公司服務(wù)時，就曾找過很多這種空降CEO.有的選對了，讓我這么多年后回想起，至今還很欣慰；有的選錯了，到現(xiàn)在還很惱悔。
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幸運的是我在生意場上退下來后，開始在商學(xué)院教書。教書的好處之一是能讓人反思和總結(jié)，特別是在教授EMBA學(xué)員時，通過同這些也都閱人無數(shù)的高管們在討論這個話題過程中，我逐漸把挑選總經(jīng)理的原則總結(jié)出來。
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原則不是放之四海而皆準(zhǔn)的真理，而是特定人群具體實踐的總結(jié)，因此，就不可避免有偏頗。正因為如此，EMBA的學(xué)員在聽完我選總經(jīng)理的原則后，有人給我打100分，有人給我打零分。
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挑選總經(jīng)理面試的三個敘述題：
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一、在面試時，一定要故意問一個含糊不清的問題，看應(yīng)試者如何反映。
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有些應(yīng)試者一定會根據(jù)他對這個問題的理解，開始回答此問題；也有應(yīng)試者會向面試人不太好意思地承認(rèn)，他沒聽明白這個問題，請面試者再說一遍，或者有人會用自己的話重復(fù)一遍這個問題，然后向面試者確認(rèn)之后才開始回答問題。
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當(dāng)候選人其他條件分不出勝負(fù)時，我一定會把這個機會給那個敢向面試者說“沒有聽清這個問題”的人。
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為什么？因為他都敢于當(dāng)著可能是未來上司的面說：“我沒聽清楚。”這需要的不僅是勇氣，而是傾聽的習(xí)慣！這樣的人一旦坐在總經(jīng)理的位置上，他對下屬那些含糊不清的問題絕不會輕易放過。管理不就是把那些一個個含糊不清的問題，盡量搞清楚的過程嗎？
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二、面試時一定還要問：“能否講一件你獨自做過的最難或者最讓你記憶猶新的決策？”
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一個真有管理經(jīng)歷的人，稍加思索就會把一個他或她曾做過的，比較難的決策講出來。在他敘述決策過程時，你，如果也是有過管理經(jīng)歷的人，一定會從他講的那些故事細(xì)節(jié)中判斷出所講是否屬實。
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寫小說的作家都知道情節(jié)可以編造，但細(xì)節(jié)是不能杜撰的。比如，“那天接到客戶拒絕付款的通知，我真是走投無路了。一個人跑去桑那浴，平常最多蒸十幾分鐘，那天我竟蒸了半個小時都不沒察覺！”
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為什么總經(jīng)理一定要獨自決策的能力？因為無論用什么民主方式和團隊組織進(jìn)行管理，商業(yè)決策總有不確定性，有些決定只能一個人拍板！這個拍板的經(jīng)歷就是管理者成熟的必要條件。
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如果一個候選人，講來講去總是講到“我們或者我們公司”怎么樣，那說明他還沒有經(jīng)歷過獨自決策的痛苦。這樣的人暫時還當(dāng)不了總經(jīng)理，因為總經(jīng)理是要經(jīng)常獨自作決策的。
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三、在面試時，一定要讓候選人講一講：“你犯過最大的錯誤是什么？”
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我敢保證有人聽到這個問題，很可能一愣。這是因為他可能從來沒想過這個問題。對這樣的人，你的面試該盡早結(jié)束了！
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一個有過管理經(jīng)歷的人，一定是做過判斷的人。像上面所講：商業(yè)決策的性質(zhì)是不確定性。不確定性同保險業(yè)的風(fēng)險不同，風(fēng)險是能夠計算出來的，比如，海南島每年發(fā)生海嘯的風(fēng)險是多大？ 不確定性是無法判斷，根本算不出來！比如聯(lián)想整合IBM電腦事業(yè)部的成功可能性有多大？
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所以管理經(jīng)歷越豐富的人，做到判斷也越多，錯誤的判斷也越多，商場上沒人是常勝將軍！我面試過很多人，他們的高管履歷非常顯赫，可是面對這個問題，竟然總是顧左右言其他，談不出他自己犯過得具體錯誤。
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這只能說明兩點，一，他是個高級馬仔，沒有獨自做過決策，二，他盡管獨自作過決策，但沒有承認(rèn)錯誤的習(xí)慣。這兩點中任何一點都不適合擔(dān)當(dāng)總經(jīng)理的職務(wù)。一個人如果還沒有承認(rèn)錯誤的自嘲能力，不可能是個自信的人，總經(jīng)理首先要自信。
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除了這三個面試的敘述題外，選總經(jīng)理還有下面五個選擇題要做。
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一、漂亮的候選人要減分；難看的候選人要加分！
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盡管選總經(jīng)理不是選電視播音員，可是長相好得人往往在職場競爭中會先拔頭籌。美國一個人力資源研究報告說：不僅是女人，男人的長相和身高超過平均水平，收入也超過平均水平。
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不管這個報告的研究結(jié)論是否科學(xué)，但符合常識。不信，想一想在面試時，人們往往會對長相好的后選人在潛意識里給加了分，如果候選人條件相當(dāng)，長相好的獲勝的機會大。
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可是長相好同管理能力強沒有任何必然聯(lián)系，不僅如此，長相好的人很可能管理能力弱！因為有研究證明，管理者年輕時的生活逆境，同他們?nèi)蘸蟮墓芾砟芰τ姓嚓P(guān)。什么叫正相關(guān)？就是小時候經(jīng)歷越難，長大越勤奮。這也符合常識：相對于長相好的人，長相一般的人，特別是丑的人在成長過程中受人重視的程度一定差。因此長相一般的人想要獲得同長相好的人一樣機會，必然要付出更多的努力。于是，相貌一般，特別是丑人的成長經(jīng)歷有助于形成他們刻苦和頑強的素質(zhì)。看，這不正是管理者的必要素質(zhì)嗎？
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商場獲勝絕不是靠《贏在中國》那種腦筋急轉(zhuǎn)彎式的聰明，而是靠持之以恒的努力！所以當(dāng)一個相貌丑陋的人能同相貌娟好的人同臺競爭總經(jīng)理的崗位，那說明他或她一定有更強的潛力！
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二、表達(dá)能力強和表達(dá)能力弱的候選人，我們應(yīng)該選誰？
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符合常識的答案當(dāng)然是表達(dá)能力強的人，因為溝通是管理者重要的工作。當(dāng)官的好像都很能說呀！
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可是根據(jù)生物學(xué)的功能補償理論，這個結(jié)論就有問題了。功能補償說的是，當(dāng)一種生物眼睛不太行，它的耳朵和鼻子就分外靈敏。這種現(xiàn)象在殘疾人身上也得到驗證，失明人的耳朵格外好使。
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這個理論反過來對不對——一個能說的人，是不是行動力就弱？好像也是這么會事，我們往會說：這個人很能說，其實，言外之意往往是這個人不怎么能做。
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管理者的確需要超強的溝通能力，但管理者同別人最重要的溝通方式不是語言，而是行動。比如，一項人事任免，一筆特殊獎金的發(fā)放，往墻上一貼，不用任何解釋，員工馬上就會明白：公司鼓勵的是什么，反對的是什么？一句話沒說，溝通完了。
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所以挑選管理者，最重要是看他的做事能力，而不是看他的表達(dá)能力；而一個人能說，并不能代表能做。其實我們都碰到過很多語言表達(dá)差，但行動能力強的人，可惜一旦當(dāng)選總經(jīng)理時，往往把這種人忘了。所以，選總經(jīng)理要警惕那些能講的人，要注意選那些“茶壺里有餃子到不出來”的人。
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三、好學(xué)歷和壞學(xué)歷的人同臺競技，選誰？
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毫無疑問好學(xué)歷吃香。正是應(yīng)為如此，人們拼死往一流學(xué)府里擠。這個情況在中國尤盛，一考進(jìn)北大清華就成為天之驕子，畢業(yè)后一旦賣豬肉也能變成奇聞。于是，這些考入好學(xué)校的青年人在還沒有真正接觸社會，僅僅通過學(xué)習(xí)就已達(dá)到他們?nèi)松淖罡叻濉?/div>
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人到了最高峰，剩下的路往哪走？當(dāng)然只有下坡路了。而二三流學(xué)校的畢業(yè)生，在學(xué)習(xí)中沒有達(dá)到人生最高峰，他們還憋著一口氣。所以一畢業(yè)他們需要比那些一流院校的畢業(yè)生更加努力的證明自己。不僅如此，好的機會都給北大清華畢業(yè)生搶走了，他們只能在二三流崗位同別人競爭。
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人既是DNA，也是經(jīng)歷的產(chǎn)物。如果這樣的人一旦嶄露頭角，同一流院校的畢業(yè)生同臺競技時，他的爆發(fā)力和持久力很可能比那些一流院校的強！
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那些沒有學(xué)歷的候選者呢？其實更強！因為他們要比有學(xué)歷的付出更多，才能獲得同樣的機會。管理畢竟是實踐的藝術(shù)！。千萬別迷信學(xué)歷，尤其是好學(xué)歷。好學(xué)歷最多代表讀書能力強，總經(jīng)理可是一個更需要情商和耐力的活。
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四、一個有過優(yōu)秀業(yè)績的候選人和一個業(yè)績一般的候選人，選誰？按常理沒有人會選業(yè)績一般的當(dāng)總經(jīng)理。
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可是仔細(xì)想一想，哪個人的成功沒有偶然因素？如果把偶然因素剔出掉，那個優(yōu)秀業(yè)績的候選人還會那么優(yōu)秀嗎？答案是不一定。
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但凡成功的管理者，都曾犯過錯誤。管理者最容易犯錯誤時候，往往是在他順風(fēng)順?biāo)獦I(yè)績最好的時候。為什么？因為人做出成績后都會有點找不到 “北”，以為自己真的很能干。這就是管理學(xué)說的內(nèi)外歸因理論——對別人的成績，我們往往會歸結(jié)為幸運；對自己的成績，往往歸結(jié)為能力。
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因此，這些真的以為自己很能干的候選人，一旦被提升或接管新公司，很可能過于相信他們過去成功的經(jīng)驗。于是，這就犯了管理的大忌。
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管理企業(yè)不同于心臟手術(shù)，一個醫(yī)生過去手術(shù)的成功率基本能代表下一個手術(shù)的成功率；而成功的總經(jīng)理無跡可尋，管理者過去在成功，不代表他今天能成功。為什么？因為管理者的成功靠的是一群人，每個企業(yè)的這群人都是獨特的；人的心態(tài)也都是不斷變的。
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所以成功的管理者必須有“歸零”的習(xí)慣——把過去成功的經(jīng)驗扔掉，永遠(yuǎn)用一個學(xué)徒的心態(tài)來對待新職位和新公司?？墒且粋€有過優(yōu)秀業(yè)績的人，特別是一個剛剛?cè)〉膬?yōu)秀業(yè)績的人，要做到這點很難。也正是應(yīng)為如此，成功者跌跟斗的故事在商場中屢見不鮮。
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一個還沒有那么優(yōu)秀業(yè)績的人，還沒有自負(fù)的本錢，對新的任命一定會如履薄冰。這不恰恰是管理者最需要的態(tài)度嗎？！
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不僅如此，提拔一個業(yè)績并不突出的人，往往需要對候選人的管理素質(zhì)和性格做出更多的考察，從而使選人變得更為慎重和客觀，避免“一白遮百丑”按業(yè)績提拔的粗糙。
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五、一個五十年代的候選人和一個六十年代的候選人，選誰？
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按照年輕化的原則，現(xiàn)在可能沒人再會重用50年代的人了。
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可是當(dāng)代人平均要活75歲以上，如果條件允許，一個55歲的人至少還能健康工作十年。更關(guān)鍵的是：管理是實踐的藝術(shù)。什么是實踐的藝術(shù)？就是說工作時間越長，技藝越精湛！比如韋爾奇、李嘉誠、王永慶、柳傳志就是管理實踐藝術(shù)的最好代表。難道他們老了嗎？從生理角度的確老了，但是請千萬不要忘記管理職業(yè)，姜是老的辣！
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其實，每個企業(yè)都有一些五六十歲非常能干的人，可是按照法定退休習(xí)慣，對他們不能再為以重任了。這恰恰是最大的浪費！他們剛剛犯完了足夠的錯誤，積累了足夠的經(jīng)驗，到了遇事不驚的年齡，少了急功近利的心態(tài)。從管理職業(yè)來說，他們正是最黃金的年齡！如果不用他們才是一個企業(yè)最大的損失！
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看到此，可能有人會說：你在上面還提到，經(jīng)驗越多的人越難歸零。年齡大的人自然難歸零！的確，這就更需要企業(yè)慧眼識珠，把那些年齡雖大，但眼睛還炯炯有神的寶貝挑出來！
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綜上所述，我一共總結(jié)了選擇總經(jīng)理的三道敘述題和五道選擇題。遵循它們是不是就能保證選對總經(jīng)理？
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當(dāng)然不能。
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選總經(jīng)理的決策帶有最大的不確定性。如果誰說：我看人很準(zhǔn)，那說明他還不知道水深水淺。不信，看看韋爾奇回憶錄最后一章，他說：為GE選CEO是我一生中最難的商業(yè)決策。注意：他沒說是最難的之一。而那三個候選人都曾跟韋爾奇共事超過十五年。
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再看柳傳志，我相信他一生中最大的交易恐怕就是并購IMB個人電腦事業(yè)部。然而不到5年，他換了三個CEO.為什么？也是沒看準(zhǔn)。
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所以我上面總結(jié)出來的八條原則，也不能保證選對總經(jīng)理。
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選總經(jīng)理為什么這么難？其實難在選人與用人是分不開的同一件事，選錯了人往往同沒有把人用好分不開。比如，你用300萬年薪挖來一個總經(jīng)理，可是他連3萬元的費用支出和撤換一個部門經(jīng)理的權(quán)限都沒有，他的作用能發(fā)揮出來嗎？當(dāng)你發(fā)現(xiàn)他縮手縮腳了，是選錯了，還是用錯了？?
