跟獵頭學(xué)人力：讓員工在實踐中加速成長。許多研究機構(gòu)研究發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的人才儲備很重要，高管人才的稀 缺，使得企業(yè)自身需要不斷培養(yǎng)員工，加速員工成長，因此企業(yè)內(nèi)部 的員工晉升與未來領(lǐng)導(dǎo)班子的繼任工作就顯得尤為重要。 
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獵頭這個一直與高端人才打交道的行業(yè)，分析各大公司的員工成長模 式，總結(jié)出了一套行之有效的知道框架，讓員工參與到具體項目中來 ，操作起來分為四個步驟：
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1、召開項目規(guī)劃會議。
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讓要害利益有關(guān)者參加項目發(fā)動和計劃會議。一開始時就讓項目 涉及的一切首要利益有關(guān)者參加，這樣能夠削減要害人、工作組或部 門在之后工作中的不配合。會議的一個首要意圖是要在一切利益有關(guān) 者中獲得撐持。沒有撐持，項目就能夠會推遲、脫軌或被放棄。要獲 得撐持，利益有關(guān)者有必要積極參加斷定項意圖意圖和規(guī)模。在項目 施行過程中越早消除不合，就能節(jié)約很多的時間、金錢以及防止今后 的不愉快。
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當(dāng)一切的要害利益有關(guān)者被邀請參加項目，就應(yīng)該答應(yīng)他們表達 對該項目意圖和規(guī)模的希望。一旦一切的希望都說出來了，接下來就 應(yīng)該朝著承認(rèn)一起主題上盡力。有能夠不一樣的利益有關(guān)者有著不一 樣的愿景。這個過程中一個要害步驟是搜集一切不一樣的觀念并斷定 認(rèn)同的關(guān)鍵。
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這些認(rèn)同的關(guān)鍵在終究斷定前，能夠需求多次修改，它盡管不能 滿意一切利益有關(guān)者的不一樣希望和方針，但答應(yīng)他們表達自個的觀 念，就會添加將來他們對人才測評和繼任管理工作撐持的能夠性。
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一旦該項意圖總體方針和規(guī)模達成共同，利益有關(guān)者們有必要通 力合作并作好相應(yīng)計劃。他們有必要評論并商定各自參加的規(guī)模，例 如清晰安排內(nèi)誰會支持計劃和誰來招引全員參加。
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利益有關(guān)者還有必要清晰為了順利施行主劃所需求的最好交流策 略，并商定一個有時間表/方針日期、角色和職責(zé)的計劃表。
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2、找出最有潛質(zhì)的員工。
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影響職工績效的要素有兩個：情境/布局特征和個別特征。情境/布局 特征包含任何職工自己可控規(guī)模外的要素，如安排方針，安排文明， 競爭對手的商品，市場規(guī)模等相似要素。辨認(rèn)影響職工的情境/布局特 征至關(guān)重要，原因是這就像設(shè)置了一個天花，以丈量指定職工能獲得 如何程度的成功。
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經(jīng)過斷定影響職工的情境/布局特征，項目團隊能夠辨認(rèn)系統(tǒng)規(guī)模 的改變，這些改變能夠協(xié)助他們實現(xiàn)項目方針。除情境特征外，個別 特征也是安排成功的要害目標(biāo)。個別特性是指職工詳細(xì)的才能，一般 來說，成功職工具有差異于其它職工的顯著特點。
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辨認(rèn)成功職工的這些特征和行動是繼任辦理方案的一個要害基礎(chǔ) 。究竟，安排期望這些技術(shù)能夠保存和傳遞給將來的職工。盡管該方 案的重點是傳承成功職工的才能，它一樣能夠辨認(rèn)后進職工的才能。 經(jīng)過辨認(rèn)后進職工的特征和行動，安排能夠經(jīng)過挑選適宜的職工或是 對后進職工進行訓(xùn)練來疾速辨認(rèn)潛在的疑問點，一起能更早解決疑問 。
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除了在現(xiàn)有職工中辨認(rèn)能讓他們帶來成功的才能外，項目團隊還 有必要辨認(rèn)在將來可能會很重要的一些才能。究竟，作業(yè)不是原封不 動的。今天能帶來成功的才能不一定與明日能發(fā)明成功的才能一樣。 盡管對將來的猜測不可能是100％的精確，項目團隊仍需求朝著能辨認(rèn) 將來職工所需求才能的方向盡力。在這個過程中，活躍實施的安排比 那些在將來猜測中不投入資本的安排更具優(yōu)勢。
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在辨認(rèn)猜測當(dāng)時和將來成功的才能后，項目團隊有必要斷定衡量 這些才能的最佳方式。辦理繼任方案的成功取決于精確的才能評價。 假如沒有精確的評價，安排將無法斷定職工當(dāng)前現(xiàn)已具有了哪些才能 或許哪些方面還需求開展。
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3、創(chuàng)建文件記錄。
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創(chuàng)立一個文件，對過程1和過程2的效果進行正式記載。該文件不 只記載過程1和2的正式效果，還包括對繼任辦理方案的方針和過程的 概述。
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文件一開始記載下過程1中明晰的方針是很有用的。跟著在文件的 前期列明項目方針，讀者就能曉得記載中詳細(xì)的與更廣泛方針相關(guān)的 一切后續(xù)作業(yè)。接著項目方針，商定的時刻表/方針日期、人物和職責(zé) 也應(yīng)該盡早地在文件中列明。過程2中沒有說到的更詳細(xì)的細(xì)節(jié)應(yīng)該在 過程3中表現(xiàn)。專心于繼任辦理體系結(jié)構(gòu)的本章節(jié)能夠會包括大量的文 件。項目小組應(yīng)評論用最佳方法來方案這些章節(jié)（比方，經(jīng)過職位、 才能、時刻安排等）。例如，關(guān)于安排內(nèi)職工在承認(rèn)所需進步的技術(shù) 和發(fā)展機會而言，經(jīng)過職位稱號來方案的繼任辦理架構(gòu)能夠會添加文 件的可用性。
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正式記載過程1和2的效果非常重要，主要有幾個緣由：首先，它 迫使項目團隊制定出方案的詳細(xì)細(xì)節(jié)。假如沒有正式記載，項目團隊 的成員就很簡單無視掉一些要害的細(xì)節(jié)。過程1中承認(rèn)的項目方針或是 過程2中承認(rèn)的才能能夠原則上都是正確的，但是，這個方針和才能還 需要在實際作業(yè)中表現(xiàn)出來。直觀的紙質(zhì)表格一般能夠協(xié)助大家承認(rèn) 遺失的過程或是不符合邏輯的地方。
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文件為何重要的第二個緣由是它添加了項目的認(rèn)同。經(jīng)過讓項目 團隊的成員一同作業(yè)來創(chuàng)立文件能夠添加成員們關(guān)于項目的附著度， 畢竟，假如他們的姓名寫到了項目里，他們就不希望項目失利。這個 責(zé)任感將協(xié)助保證方案的成功。最終，文件為職工提供了一個明晰的 路線圖，大家都喜愛有秩序感的國際。經(jīng)過細(xì)化希望和不一樣職位的 需求，職工將曉得安排對他們的希望是什么。讓職工看到詳細(xì)行動帶 來的有價值的效果，這會讓他們變得充滿活力和動力。當(dāng)希望不明晰 時，職工能夠會變得意志低沉并不思進取。
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4、將項目具體化。
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在做好前期進程的記載后，項目團隊現(xiàn)已準(zhǔn)備好規(guī)劃人才測評/繼任辦 理工作的詳細(xì)內(nèi)容。詳細(xì)的規(guī)劃元素包含繼任進程、才能和東西。繼 任進程包含用來分析“板凳實力”所需的界說、方針和流程進程。才 能是指辦理層和人力資源部展開繼任辦理方案進程所需求的才能。終 究，東西將被用于區(qū)別和評價職工績效、潛力和志愿的詳細(xì)評價。
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需求處理許多重要問題以保證繼任進程運轉(zhuǎn)順利。首要，準(zhǔn)確界 說績效、潛力和志愿十分要害。這些界說有必要深刻地被了解和認(rèn)同 。具有正式繼任方案的安排一般依賴于當(dāng)前績效考核，丈量一個領(lǐng)導(dǎo) 者當(dāng)前體現(xiàn)的360度評價和對于性格客觀評價以及丈量潛力和志愿的技 術(shù)模仿評價。除了界說這些要害的指標(biāo)和斷定安排用于丈量這些人的 東西和評價之外，項目團隊有必要處理好怎么最有用地結(jié)合這些信息 。跟著具有相關(guān)常識的辦理人員加入繼任者方案，這一步是至關(guān)重要 的。
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在實踐舉行接連的評定會議之前，人力資源部分大概合作辦理者 ，協(xié)助他們施行這些績效考核、360度測評、客觀評價，一起協(xié)助他們 終究承認(rèn)有潛力的繼任者、高潛力的領(lǐng)導(dǎo)者以及自己開展方案人員的 開始名單。評定會就只對于這些已選定的人選，現(xiàn)已斷定的有潛力的 繼任者和高潛力的領(lǐng)導(dǎo)者和自己開展方案進行討論。
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評價辦理層和人力資源部分樹立、施行和修正的繼任辦理方案的 才能不大概被忽視。繼任辦理不僅要開展繼任者的才能，方案辦理者 本身的才能也需求開展。項目組成員有必要清晰人力資源部分、辦理 層和潛在繼任者的所需求的才能以保證方案成功施行。辦理層和人力 資源部分將需求常常學(xué)習(xí)新的規(guī)章和流程。辦理層和人力資源部人員 的訓(xùn)練失利將會毀了這個方案。沒有訓(xùn)練，辦理者們和人力資源部的 人將依托本身的了解去承認(rèn)和開展人才或是回避開展人才。假如這樣 ，導(dǎo)致的成果將是職工會很迷惑，一起他們的權(quán)力也會被掠奪，而這 個方案也終將被扔掉。因而，傳達方案的重要性和怎么讓方案施行都 十分重要。
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除了擬定繼任流程和才能的細(xì)節(jié)外，項目辦理團隊有必要斷定需 求運用的特定東西。沒有一個放之四海皆準(zhǔn)的評價。一些評價能夠或 多或少適合于一些特定的安排或工作。這些評價被許多安排認(rèn)為是有 用的。一些評價側(cè)重于記載當(dāng)前的體現(xiàn)，而另一些專心于尋覓將來的 潛力。項目組成員有必要斷定這些評價是大概在內(nèi)部開發(fā)仍是從供貨 商處采購。
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