假如你正在治理一間獵頭公司，或希冀未來治理一間獵頭公司，不曉得你有沒有思索過如許一個成績，那就是“我們的治理經歷多是若何學來的？” 我們可以上商學院讀MBA學，可以在任務進程中向客戶、候選人學，經過瀏覽治理書本、期刊來學，介入治理研究會學……不曉得你有沒有發(fā)現： 絕大多半的治理辦法與經歷多是發(fā)生于大公司的治理理論（因小公司不知名，他的治理經歷也就不易為人所知）。他們平日是一些范圍較大，消費無形產物，或是需求較多資金投入的行業(yè)，比方GE、寶潔、Google、 Apple、微軟等如雷貫耳的大公司，或是Facebook，LinkedIn等炙手可熱的新貴公司。與此簡直相反的是，獵頭公司地點的專業(yè)效勞行業(yè)的根本特色為：公司范圍廣泛絕對較小，不消費無形產物，對資金自身需求不大，而對人的綜合才能需求大。
既然施行這些治理經歷的前提假定紛歧樣，我們有需要靜下心來考慮一下：這些大公司的治理經歷能否真的適宜獵頭公司？或許，將其移植到獵頭公司后照樣否無效？
我們先來看看，專業(yè)效勞業(yè)都有哪些行業(yè)：治理征詢公司、律師行、管帳師事務所、告白公司、公關公司、獵頭公司……，這些大體上都可以算作是典型的專業(yè)效勞公司。固然，一切的行業(yè)，最主要的要素都可以歸結為“人”的要素； 但毫無疑問，比擬起“傳統(tǒng)”行業(yè)， 在專業(yè)效勞業(yè)中，“人”在公司的中心競爭力中的權重會凌駕不少。比如說，即便GE、寶潔如許的公司有些人員活動，也不會立即影響到營業(yè)的運作，而對大局部專業(yè)參謀公司而言，人員活動對營業(yè)的影響卻立時就能浮現出來。
在專業(yè)效勞業(yè)傍邊，獵頭公司可以算得上是人力本錢最密集的行業(yè)。為什么這么說呢？打個比如，假定在四大擔任GE審計營業(yè)的審計司理，告退創(chuàng)業(yè)；異樣的，在獵頭公司擔任GE獵頭營業(yè)的參謀，也告退創(chuàng)業(yè)。極大的能夠是：審計司理連向GE供給審計營業(yè)的時機都沒有，由于GE不太會把審計任務拜托給一間始創(chuàng)的、沒有知名度的管帳師事務所，雖然該審計司理具有此才能；而獵頭參謀則能很隨便地取得時機，持續(xù)為GE供給異樣（乃至更高）質量的獵頭效勞；與此同時，該參謀本來的獵頭公司在GE偏向的營業(yè)則會遭到重創(chuàng) 。
這是由于，在“傳統(tǒng)”的行業(yè)中（同時也包含很大一局部專業(yè)效勞業(yè)），公司的中心才能常常在組織，而非團體，這些競爭力表示為：公司的品牌、公司的范圍、產物、收集、渠道等等，純真的團體才能無法代替這些。獵頭行業(yè)則分歧，在效勞詳細的客戶上，公司的品牌、零碎、范圍等中心才能，常常不如參謀團體在客戶端的名譽，對客戶及目的人才市場的理解。誠如獵頭行業(yè)的一句許多人都認同的話：“獵頭生意常常跟著獵頭參謀走，而不是跟著獵頭公司走”。這個說法，提醒了如許一個根本事理：獵頭公司的中心才能常常存在于參謀團體而非組織。恰是由于這個緣由，在大多半獵頭公司的開展進程中，總會有參謀別離出來成立本人的小公司。不只中國市場有數的小獵頭公司是如許發(fā)生的，如你有興味理解一下全球排名前十位的獵頭公司的開展過程，你會發(fā)現這些大公司的發(fā)展進程與有數小獵頭公司的發(fā)展進程相相似。只需獵頭公司的中心才能在于參謀而非組織，如許的開展軌跡不只過來如斯，如今如斯，未來也會如斯。
傳統(tǒng)的治理經歷的一個很主要的假定在于：公司的中心競爭力在于組織，而非團體。獵頭行業(yè)的很大水平的理想倒是：公司的中心競爭力常常在于參謀而非組織?；谌缭S的錯位，“傳統(tǒng)的治理經歷能否適宜獵頭行業(yè)？”如許一個成績，應當是很值得問一問！
既然參謀團體對獵頭公司的中心才能是如斯的主要，我們天然會有以下推論：獵頭公司應當是治理十分獸性化的公司，獵頭參謀們會感觸感染到獵頭行業(yè)是最獸性化治理的行業(yè)，同時，獸性化水平越高的獵頭公司，事跡也就會越好?，F實果真是如許嗎？就我團體在中國獵頭行業(yè)十五年的從業(yè)閱歷而言，我察看到的狀況倒是：總體而言，獵頭公司的治理不太獸性化，必定水平上，范圍越大的公司，獸性化水平反而越低；大多半獵頭參謀的感觸感染是：任務壓力很大，與公司之間的彼此信賴水平不高；而治理上較為“tough”的獵頭公司卻總體事跡會更好。
看起來，推論的狀況與實踐狀況相去甚遠，至多中國市場的狀況如斯（歐洲、北美的獵頭市場我臨時理解得還不敷深化）。成績在哪？能夠有許多的要素配合促進了如許的狀況，但個中一個主要的緣由在于：我們復雜地應用了傳統(tǒng)行業(yè)的治理經歷，去盡力改動獵頭行業(yè)中“公司的中心才能常常存在于參謀團體而非組織”的理想情況。
“獵頭生意常常跟著獵頭參謀走，而不是跟著獵頭公司走”，這一理想，使獵頭公司自然輕易決裂，較難長大。其實獵頭行業(yè)自然適宜小公司運作， 而非大公司就必定具有優(yōu)勢。但是，受傳統(tǒng)治理經歷的陶冶，把一間小獵頭公司做成大獵頭公司似乎成了勝利的獨一標記。在傳統(tǒng)治理經歷的影響下，我們偏向于以為：假如中心競爭力在團體而不在組織，如許的治理是不勝利的。獵頭公司要長大，就必定要處理：公司的中心競爭力在團體而不在組織的成績。但是，即便參謀人數增多，公司品牌知名度晉升了，公司的零碎也越來越完美了……也并紛歧定意味著，獵頭公司的中心競爭力就天然從參謀轉移到了組織。這個成績處理欠好，再大的獵頭公司也只能是許多個獵頭參謀的復雜聚合。優(yōu)良的獵頭顧問的去留，依然決議著獵頭公司事跡的崎嶇，乃至， 直接決議了某局部營業(yè)的生死……
當我們無法無效地把團體才能轉化為組織才能的時分，必定會高度強調短期事跡，在參謀活動率高的大情況下，確保每一個參謀退職時期的財政奉獻為負數。如許的治理方法，天然會犧牲了獵頭公司本應當有的獸性化特征，一方面參謀覺得壓力很大，另一方面獵頭公司老板們也憂？于公司事跡受人員活動的影響。“盡快出手，把公司賣失落（或是上市變現）”成了許多獵頭運營者在多種壓力之下，財政上的最優(yōu)選擇。
麥當勞能開展到明天的范圍，其中心緣由在于反動性的立異：將作為通俗餐廳的中心競爭力的“大廚”剝離，取而代之的是規(guī)范化的原料供應與規(guī)范化的制造。IT征詢效勞公司如EDS、SAP等，可以做到范圍比麥肯錫大，源于IT征詢業(yè)反動性的立異：征詢參謀不再作為效勞價值的主體，而是樹立在信息零碎之上的處理計劃才是主體。 在獵頭行業(yè)，我們臨時還沒有找到像如許的反動性立異。假如沒有反動性的辦法可以改動“參謀團體才能是獵頭公司的中心競爭力”的理想，我們或許可以換一種思想：既然臨時改動不了，我們就不要去改動它，而是測驗考試去順應它。
若何順應呢？在我看來，至多有兩種選擇。其一，堅持小而好的形態(tài)。做一個DSP （Decent，small， but profitable：面子、小的，但盈利的）公司，能夠離幸福生涯更近。有時，“大”只是虛名。 其二，以個人創(chuàng)業(yè)的合股人制來開展。合股人制的中心益處在于： 承受獵頭公司的中心競爭力在參謀而非公司的同時，有序地把獵頭公司做大。
在公司數量浩瀚的獵頭行業(yè)，上市或被收買顯然不是絕大多半公司可以有的選擇，合股人制的組織方法或許更合適絕大多半想開展強大的獵頭公司。但是，為安在理想中，運作勝利的合股制獵頭公司卻不多呢？緣由很復雜：合股制，說易行難。合股人軌制要運作無效必需處理一系列治理中的癥結成績，如：成為合股人的詳細規(guī)范？合股人若何進入，若何加入？若何防止合股人多了，議而不決的治理低效？……鑒于獵頭行業(yè)的特別性，其他行業(yè)的合股人軌制，其實很難直接套用于獵頭行業(yè)。
假如“參謀團體才能是獵頭公司的中心競爭力”的現實不改動，我偏向于置信：組織立異的才能是獵頭公司久遠開展最根底的才能。由于只要立異的組織，才干真正無效地處理參謀才能與獵頭公司組織才能之間的固有抵觸，只要這個抵觸處理好了，獵頭公司才干真正開展得安康、持久。該商品不支持7天無理由退換貨。 ?
